如何做项目或软件产品计划
一提到计划,许多IT人就会给你个project2000做的计划,至于这个计划依据什么,他们就回答不出了,这样的计划不叫计划,仅仅是个安排表。
一个好的计划需要有四个要求:推进表,安排表,责任表,成果表
而制定计划开始先是定立目标,或者阶段阶段目标,然后考虑阻力与问题(risk),
考虑解决方案,汇集订立方案,最后形成计划。
许多人往往考虑不周,定计划时间短,最后返工。可惜的是返工了还不知道如何改进,
以后的项目还会继续如此。
有人说项目没有完全的按期完成,实际上除了客观原因,多数是主观的管理协调问题。
即使是延期项目,也应该是可控制的。可预见与修正的。
这也是许多人不考虑risk管理的原因。
我现在手里同时进行的项目有6个,每个项目有个项目计划,我这边有个汇总与按月检查表
来控制,每个里程碑到之前要检查。根据每个项目经理的周报,并定时去现场。
每到人员安排的时候,我喜欢要提前预计并计划好,下个月的状态情况,问题及解决。
我与老板说,老板却说:计划不如变化,不用这么早定,到时候再说。听了真郁闷。
一个好的项目经理,技术水平只占40%,其他的是他的项目经验,能力,沟通,计划组织等等。如果指望一个技术很牛的人,其他不行的人来管项目,那么这个项目就糟糕了。
有的老板很信耐技术强的人,即使出问题,他也不会往管理上改进,而老板也不在意,老板关心什么时候出来,出不来加班,这样反复下去,项目管理水平永远提不高,
而造成的隐性成本高(别看老板算钱精,可这个成本(大钱)却从不算)